【商道论衡】中国企业国际化的三种路径

李英羽

企业的国际化发展，大体可以分为产品出口、国际化、全球化三个阶段。当一家企业通过代理等中介渠道向海外市场出口产品、具备了一定销售规模和利润后，企业会考虑在海外建设自己的实体性组织，直接面对终端用户或客户，获得市场直接反馈、改进产品性能，进一步扩大海外市场的销售，这时，企业就进入了第二个阶段：国际化运营。

企业开启国际化运营的路径，概括而言，传统上有三种典型选择。第一种是在海外建设工厂，进行本地生产、本地或周边区域销售。第二种是在海外建立自己的市场销售组织，直接面向客户销售产品，提供产品交付和维保。还有一种是跨国并购或合资，一步跃入国际化。前两种方式可以概括为让“人”走出去，最后一种路径可以概括为让“钱”走出去。这三种路径选择并不排他，一家企业可以同时使用，但各有适用性，各有优劣。

下文对中国企业实现国际化的路径和效果略作分析。

第一条路径，海外本地生产、本地销售，主要适用于技术制造类企业。

在二战之前，受限于跨洋交通运输、信息交流和跨境金融交易不便，全球化贸易规则框架也还没有建立、完善起来，通过海外本地生产在本地市场进行销售，是传统制造类企业国际化的必由之路。对于上世纪80年代的改革开放大潮中率先走出国门的中国制造业企业来说，本地化生产是一个“顺势而为”、“稳扎稳打”的出海路径选择。

比如海尔，其早期国际化策略是“先有市场后有工厂”，1989年海尔首次向海外出口冰箱，直到1999年4月，海尔才投资3000万美元在美国南卡罗来纳州设立首个海外生产中心，从高端市场开启品牌全球化历程。再比如TCL，1999年在越南建立首个海外生产基地，将此作为其迈出国际化的第一步，开始以自主品牌、自建渠道、自建工厂拓展海外业务，随后，TCL又以越南为支点，将业务延伸至东南亚其他国家。

第二种出海路径是华为所代表的“直销”模式，直接让人走出去，在海外市场找客户，做销售，然后建组织，打地盘，扎根海外当地。

华为的国际化并没有经历较长的产品出口试探阶段，1994年C&C08机研发成功后，曾借由中国政府的援外行动向海外出口产品，但数量有限，也曾经尝试在海外开办合资工厂本地销售，但属被迫为之，也历经艰难。华为打开海外市场，开启国际化运营，主要还是通过直销实现，这由其产品特性所决定。

华为的主产品是通信网络系统设备，系统功能复杂、技术含量高，华为面对的销售对象也是技术部门，销售沟通是技术对技术，而通信设备卖到客户手中，还需要一系列工程交付，包括设备的安装、调试、开局、入网监测，交付之后，设备接入运营商网络，要保证运行正常，需要持续不断的专业运维，所以产品销售之后的交付和服务在很大程度上决定了市场的成功。因此，从前端的售前交流到后端的交付、运维，都需要华为派出自己的技术人员，通过代理去销售或者通过外包去维护，都容易出问题。

所以，除了在一些特定国家或市场，依客户要求，或按当地的营商、交易规则，必须通过代理渠道外，华为打开海外市场，主要是通过对电信运营商的直接销售。

总体而言，因为技术所具有的缄默性，高科技制造业企业的国际化还是要靠让人走出去。所谓技术的缄默性，是指那些具体在实际操作中的技术应用型知识，英文为Know-how，很难通过纸面的学习或课堂的培训来传递，必须要通过师傅带徒弟手把手地教，技术诀窍装在师傅的大脑里，不通过现场演示通常无法掌握。

第三条路径是跨国并购，用钱买市场，企业一步跃入国际化。

中国走这条道路的典型代表有联想、吉利汽车、字节跳动等公司。2004年12月，联想以12.5亿美元收购IBM电脑部门。联想这一次并购“壮举”，是中国加入WTO之后的本土高科技制造企业急于国际化的一条便捷之路。但是，联想与IBM电脑部门后来的磨合并不顺利。

2010年，吉利汽车从美国福特汽车手中全资收购瑞典品牌沃尔沃轿车，又一次震动企业界，这也是当年全球汽车行业最为重磅的消息。这一跨国并购的成功得益于吉利集团董事长李书福秉持的“品牌相对独立、各自协同发展”理念，处理吉利与并购企业的关系。虽然吉利与沃尔沃之间在品牌地位、技术能力都不匹配，双方管理者的管理理念和认知也有较大差异，但李书福认为，“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”，表示尊重其“成熟的商业文明”，这应该是吉利的并购成功之道。

2016年9月，字节跳动开发出短视频社交软件抖音，在国内收获大量用户，2017年2月，字节跳动全资收购拥有数千万月活跃用户的美国移动短视频公司Flipagram，借此平台推出“抖音”国际版TikTok，于2017年9月在美国上线，2017年11月，字节跳动又以近10亿美元完全收购了已风行30多个国家的音乐短视频社交应用Musical.ly，2018年8月将其与TikTok合并，Musical.ly的用户转移到TikTok，由此TikTok开始向全球市场拓展，并迅速取得成功。和吉利收购沃尔沃一样，Tiktok从美国并购而来的，它在美国的运作也相对独立。

除了跨国并购，“让钱走出去”的国际化路径还有另一种方式，即通过跨国股权投资，获得资本海外收益，这种方式的代表案例是腾讯，算是这条道上的“王者”。

2005年，腾讯成立国际化事业部，专门负责海外业务，于当年就投资入股韩国手游公司GoPets的8.33%股权，被认为是腾讯迈出其国际化第一步。在随后几年里，腾讯不断在游戏产业链上下游进行全球投资和股权并购，并逐步扩展到电商、金融等多个领域，2021年初的统计数据显示，腾讯投资了22个国家140多个标的，以超过6000亿元人民币的海外资产将自己送进了2021年“中国跨国一百大”第二位，但其海外收入仅是海外资产的5.3%，在“中国一百大”的这一记录中垫底。腾讯官网公布的海外办公地点只有18个国家或地区的25个城市，相比字节跳动就少多了，2020年初，字节跳动在30个国家、180多个城市设立了办公室。

以上三种国际化路径，在今天全球化重构的局面下，各国贸易壁垒增高，地缘政治风险凸显，企业正面对新的情况，需要建立新的决策逻辑。对于技术制造类企业来说，海外本地生产可能会是必选项，而各国基于国家安全、脱钩断链的考虑，跨国并购也将不再容易。